Prioriteringsmatrisen: konsten att inte åtgärda allt på en gång

När ett undersökningsresultat landar på bordet drar blicken automatiskt till de röda siffrorna. Lägst betyg – där börjar vi! Det är en mänsklig instinkt, och den leder förvånansvärt ofta fel. Frågan med lägst betyg är nämligen inte nödvändigtvis den fråga som betyder mest.

Två axlar säger mer än en

En prioriteringsmatris plottar varje fråga i undersökningen längs två dimensioner: dels det genomsnittliga betyget – hur bra eller dåligt området upplevs – dels hur starkt frågan samvarierar med helheten, i våra analyser oftast eNPS eller NPS. Den andra axeln är den som de flesta saknar: den visar inte hur ni presterar, utan hur mycket frågan betyder.

Tillsammans skapar de två axlarna fyra fält, med var sin strategi:

• Prioritera (lågt betyg, starkt samband): här finns er hävstång. Förbättringar i de här frågorna ger störst effekt på helheten. Det är härifrån era två–tre prioriterade områden ska hämtas.
• Bevara (högt betyg, starkt samband): era bärande styrkor – det som håller uppe engagemanget eller lojaliteten i dag. De ska inte tas för givna, utan skyddas och kommuniceras. Tappar ni dem märks det direkt på helheten.
• Bevaka (lågt betyg, svagt samband): områden som ser alarmerande ut men har litet samband med helheten. Håll ögonen på dem – men låt dem inte sluka resurserna.
• Avvakta (högt betyg, svagt samband): fungerar bra och påverkar lite. Här räcker det att fortsätta som ni gör.

Därför är lägsta betyget fel kompass

Ett mönster vi ofta ser i våra uppdrag: frågor om lön och förmåner får låga betyg – och har samtidigt svagt samband med engagemang och eNPS. Missnöje med lönen är närmast en konstant; den skiljer sällan engagerade medarbetare från oengagerade. Det som däremot driver helheten är oftare ledarskapet i vardagen, möjligheten att utvecklas, eller känslan av att kunna påverka sitt arbete.

En ledningsgrupp som lägger sin energi på frågan med lägst betyg kan alltså arbeta hårt i ett år – och se eNPS stå still. Inte för att de gjort ett dåligt jobb, utan för att de gjort fel jobb. Exakt vilka frågor som driver helheten varierar dessutom mellan organisationer, och ofta mellan avdelningar i samma organisation. Det är därför sambanden måste räknas på er egen data, inte antas från någon annans.

Korrelation är inte orsak

En viktig brasklapp: matrisen bygger på statistiska samband, och samband är inte detsamma som orsak. Att en fråga samvarierar med eNPS kan betyda att den driver engagemanget – men sambandet kan också gå åt andra hållet, eller bero på något tredje som påverkar båda. Det är här tolkningen kommer in: matrisen pekar ut var man ska titta, men det krävs verksamhetskunskap, fritextsvar och ofta ett samtal med organisationen för att förstå vad sambandet faktiskt betyder. Matrisen är ett beslutsstöd, inte en autopilot.

Gör analysen per enhet – inte bara för helheten

Ett vanligt misstag är att bara räkna sambanden på organisationsnivå. Men det som driver engagemanget i produktionen är sällan detsamma som driver det på ekonomiavdelningen. En matris för hela organisationen ger ledningsgruppen sina prioriteringar – men det är när varje chef får se sitt eget teams mönster som analysen blir användbar på riktigt. Då slipper team med fungerande ledarskap sitta igenom åtgärdsprogram avsedda för andras problem, och varje chef kan lägga kraften där den gör skillnad för just deras grupp. Glöm inte heller styrkorna: fältet Bevara är inte en parkeringsplats utan en kommunikationsresurs. Det som håller uppe engagemanget i dag är värt att benämna, fira och skydda – inte minst i rekryteringen.

Två–tre frågor räcker

En invändning vi ibland möter är att två–tre prioriterade områden känns för lite. Vår erfarenhet är den motsatta: det är precis lagom, av tre skäl.

1. Orken. Förbättringsarbete sker utöver ordinarie verksamhet. Två–tre områden kan drivas med kvalitet i ett år – tio kan det inte.
2. Tydligheten. Tre prioriteringar går att kommunicera så att varje medarbetare kan återge dem. Tio blir en lista ingen minns.
3. Uppföljningen. Med få områden kan ni följa upp med korta pulsmätningar och faktiskt se om åtgärderna ger effekt – i stället för att drunkna i mätbrus.

Konsten att inte åtgärda allt på en gång är i grunden konsten att ta sin egen data på allvar. Den som vågar välja bort de röda siffror som inte driver helheten – och i stället lägga kraften där sambanden pekar – får både snabbare resultat och en organisation som orkar hela vägen.

Simon Hansson är vd och affärsantropolog på P&M Sverige AB, som hjälper organisationer att förstå och agera på det som driver engagemang hos medarbetare och lojalitet hos kunder.